Auf der Suche nach schwarzen Schwänen

Welches sind die größten sicherheitspolitischen Herausforderungen?

Zu den latenten Sicherheitsrisiken gehören der internationale Terrorismus, die Proliferation von Massenvernichtungswaffen und neuen militärisch nutzbaren Technologien, die Auswirkungen des Klimawandels auf die Verteilung elementarer Ressourcen wie Energie, Nahrungsmittel und Wasser sowie mögliche Angriffe auf unsere Kommunikationssysteme und Energieversorgung. Die Liste dieser „buzz words“ ließe sich durchaus erweitern, aber im Grunde sind dies die wichtigsten globalen Herausforderungen, vor denen wir stehen.

Darüber hinaus gibt es ein breites Spektrum von Krisenherden, die Sorgen bereiten. Ganz aktuell zählt dazu die politische Krise in der Ukraine. Sollte die Situation dort eskalieren, könnte die Ukraine in einen Bürgerkrieg schlittern. Aber auch die Entwicklungen in Nordafrika, der Sahel-Zone, Westafrika und im Nahen Osten bergen Risiken, die Europa bereits jetzt in vielfältiger Weise tangieren.

Kommt Konfliktprävention nicht immer einen Schritt zu spät?

Angesichts der Komplexität der sicherheitspolitischen Herausforderungen benötigen wir heute mehr denn je effektive Strategien, um Konflikte zu verhindern oder zumindest ihre Eskalation einzudämmen.

Wir brauchen vor allem einen anderen „mindset“, ein neues sicherheitspolitisches Denken, um Entwicklungen in all ihren Dimensionen richtig einordnen zu können. Was irgendwo in Afrika geschieht, kann durchaus Folgen für uns in Europa haben, auch wenn es auf den ersten Blick nicht danach aussieht. Ich teile da die Meinung von Joshua Cooper Ramo, dem Geschäftsführer von Kissinger Associates, der in seinem Buch „The Age of the Unthinkable“ deutlich gemacht hat, dass die Welt von morgen – noch mehr als heute – ein Zeitalter der „surprises und shocks“ sein wird.

Mit welchen strategischen „Überraschungen“ muss man denn rechnen?

Generell ist es immer schwierig, Krisen vorherzusagen. Wenn Konflikte eskalieren, halten sie sich nun einmal nicht immer an das, was in diplomatischen Lehrbüchern unter „Die fünf Phasen des Krisenmanagements“ steht.

Um die „unknowns“ zu antizipieren, muss man die Entwicklungen in einem Land sehr genau verfolgen. Man muss die Motivation der betroffenen Akteure sowie mögliche „wild cards“ und „trigger“ genau identifizieren, um einschätzen zu können, unter welchen Umständen sich eine problematische Entwicklung so zuspitzen kann, dass sie einen „Wendepunkt“ erreicht und damit eine neue Qualität bekommt. Wer unter diesen Gesichtspunkten die Lage in Nordafrika und in der Sahel-Zone in den vergangenen zwei Jahren verfolgt hat, den kann die aktuelle Instabilität in Libyen, Somalia oder Mali nicht überraschen.

Oftmals lassen sich jedoch „tipping points“ unmöglich vorhersagen, insbesondere, wenn sie mit spontanen Einzelaktionen verbunden sind. Wer hätte gedacht, dass die Selbstverbrennung eines jungen Gemüsehändlers namens Mohammed Bouazizi in einer tunesischen Provinzhauptstadt im Dezember 2010 zum Sturz von Präsident Ben Ali führen und damit die arabischen Revolutionen auslösen würde? Ich kenne keinen einzigen Nahost-Experten, der vor diesem Ereignis der Meinung war, dass die über Jahre erstarrten Systeme in Tunesien, Ägypten, Jemen oder Libyen aufbrechen würden und dass sich die politische Landschaft in der gesamten Levante neu formieren würde.

Antizipieren wir also nicht richtig?

Genau – und das liegt vor allem an den Denkmustern. Die meisten politischen Entscheidungsvorbereiter und -träger denken nach wie vor in den Kategorien linearer und prozessorientierter Außenpolitik: von Gipfeltreffen zu Gipfeltreffen, von Statement zu Statement, von Regierungskonferenz zu Regierungskonferenz.

In der politischen Praxis wird Krisenantizipation – denken Sie zum Beispiel an den Sturz Mursis in Ägypten – häufig vernachlässigt. Zeichnet sich eine Krise ab, ist die Reaktion oftmals spontan und primär auf innenpolitische Befindlichkeiten ausgerichtet. Es gibt meist keine konkrete Handlungsstrategie. Eine übergreifende Planung bzw. Abstimmung zwischen allen relevanten Akteuren, sowohl innerhalb einer Regierung als auch auf europäischer und transatlantischer Ebene, findet nur selten statt. Dafür lassen sich viele Beispiele finden, auf beiden Seiten des Atlantiks.

Als Gedankenspiel: Welche „unknown unknowns“ könnten auftreten?

Ein Angriff einer auf der Sinai-Halbinsel operierenden radikalislamischen Terrorgruppe auf ein westliches Handelsschiff im Suez-Kanal käme für einige sicher nicht gänzlich überraschend, aber die Mehrzahl unserer politischen Entscheidungsträger würde so ein Ereignis wahrscheinlich kalt erwischen. Die Folgen könnten sehr weitreichend sein: Wenn eine der wichtigsten Wasserstraßen auf der Welt blockiert ist, hätte das dramatische Folgen für die internationale Schifffahrt. Die Preise für Versicherungspolicen würden in die Höhe schnellen; die ägyptischen Behörden würden sich gezwungen sehen, militärische Stärke auf dem Sinai zu demonstrieren, und höchstwahrscheinlich würde sich auch Israel bemüßigt fühlen, dort militärisch einzugreifen. Dies würde wiederum eine Kettenreaktion im Nahen Osten auslösen.

Auch die Lage in Südostasien birgt eine Reihe von Gefahrenpotenzialen. Das Kräftemessen zwischen China und Japan um die Diaoyu-/Senkaku-Inseln im Südchinesischen Meer ist schon alarmierend genug, aber was wäre, wenn es – quasi unbeabsichtigt – zu einer militärischen Kollision in den umstrittenen Gewässern oder im Luftraum käme? Eine solche Situation könnte sehr schnell eskalieren. Die USA müssten in dem Konflikt Stellung beziehen, vielleicht auch militärisch, was wiederum Dominoeffekte mit weitreichenden Folgen für die Region, die internationale Großwetterlage, die Aktienmärkte sowie für Europa nach sich ziehen würde.

Worauf ist die NATO vorbereitet?

In den vergangenen Jahren hat sich das Bündnis angestrengt, mehr in den Bereich Konfliktprävention und Krisenantizipation zu investieren. In den zivilen und militärischen Stäben im Brüsseler Hauptquartier gibt es eine Reihe von Teams, die sich intensiv damit beschäftigen, zukünftige Krisen- und Konfliktherde zu identifizieren, die für die NATO relevant sein könnten. Auch SACEUR (NATO-Oberbefehlshaber in Mons) hat in den vergangenen zwei Jahren eine neue Struktur auf die Beine gestellt: In dem Comprehensive Crisis and Operations Management Center (CCOMC) arbeiten mehr als 100 zivile und militärische Mitarbeiter an potenziellen Krisen- und Operationsszenarien, ausschließlich für den SACEUR, US-General Philip M. Breedlove. Zudem füttern natürlich auch die Auslandsgeheimdienste die Entscheidungsebene der NATO mit Informationen.

Kurzum: Uns fehlt es sicherlich nicht an Analysen. Woran es nach wie vor hapert, ist die Bereitschaft der Mitgliedstaaten, sich mit den Gefahren und Risiken auseinanderzusetzen, in komplexen politischen Szenarien und Optionen zu denken und am Ende politisch zu handeln.

Wie sollte das aussehen? Können Sie ein Beispiel nennen?

Nehmen wir den Nahen Osten. Schon vor dem Abzug der Amerikaner aus dem Irak Ende 2012 haben etliche Analysten darauf hingewiesen, dass die USA ein gefährliches Vakuum hinterlassen würden, in dem sich säkularisierte und terroristisch motivierte Gewalt dramatisch entfalten könnte. Der Krieg in Syrien hat diese Entwicklung noch beschleunigt.

Aber die Situation im Irak steht leider nicht im Zentrum der politischen Aufmerksamkeit, weder in Brüssel noch in Washington. Im vergangenen Jahr haben wir der Eskalation von Gewalt nur zugesehen. Nun weht die Flagge der Al-Kaida nahestehenden Extremistengruppe „Islamischer Staat im Irak und der Levante (ISIL)“ wieder über Falludscha – einer Stadt, in der nahezu ein Drittel aller amerikanischen Soldaten im Irak gefallen sind. Das ist schon sehr bitter: für die Iraker und die Familien der gefallenen Soldaten – und nicht gerade ein hoffnungsvolles Zeichen dafür, dass sich die Lage im Irak stabilisieren könnte. Von effektiver Konfliktprävention kann man in diesem Fall wirklich nicht sprechen.

Dr. Stefanie Babst leitet den strategischen Analyse- und Planungsstab des NATO-Generalsekretärs. Sie gibt an dieser Stelle ausschließlich ihre persönliche Meinung wieder.