Rastlos in Seoul

Seoul im Mai 2012. Im Samsung-Hauptquartier läuft der Countdown für das neueste Galaxy-Smartphone, dem koreanischen Konkurrenten von Apples iPhone. Der Launch ist minutiös geplant. Das Marketingteam stimmt letzte Details der globalen Werbekampagne ab, die Pressemannschaft bearbeitet die internationalen Fachmedien, die Logistiker finalisieren die Auslieferungspläne.

Doch zehn Tage vor dem Start bringt Samsung-Vizechef Choi Gee-sung plötzlich den gesamten Zeitplan durcheinander. Die Handyhüllen, die ihm zur Endabnahme vorgelegt werden, entsprechen nicht seinen Erwartungen. Hochwertiger müssten sie aussehen, fordert er und lässt die gesamte Produktion, immerhin eine halbe Million Stück, einstampfen.

Quasi über Nacht müssen Samsungs Designer und Produktionsmanager für neue Hüllen sorgen. Die Samsung-Maschinerie schaltet in den Krisenmodus, wieder einmal. Zehn Tage später wird das Galaxy mit neuen Hüllen wie geplant präsentiert.

Das scheinbar Unmögliche schaffen

Es sind Episoden wie diese, die Samsung zu einem der erfolgreichsten Konzerne der Welt gemacht haben – und Seoul zu einer führenden Wirtschaftsmetropole. Mit bedingungslosem Einsatz das scheinbar Unmögliche schaffen, das ist der Stoff, aus dem die koreanische Erfolgsgeschichte geschrieben ist.

Dank Samsung, Hyundai, LG und einer Reihe weiterer Großkonzerne, den so genannten „Chaebol“, ist Südkorea innerhalb von zwei Generationen von einem der ärmsten Länder der Erde zur zwölftgrößten Wirtschaftsmacht aufgestiegen. Der Wohlstand ist hart verdient: 2193 Stunden arbeiten die Südkoreaner im Jahr, mehr als die Bewohner jedes anderen Industrielands. Die legendär aufopferungsbereiten Japaner bringen es nur auf 1733 Stunden, die Deutschen machen schon nach 1408 Stunden Feierabend.

Doch nun diskutiert man in Seoul, ob man nicht mehr erreichen könnte. Die Ära der aufholenden Entwicklung betrachten die Koreaner als abgeschlossen. Bei künftigen Technologiesprüngen wollen sie nicht nur zu den Zulieferern, sondern zu den Treibern gehören. Die Hauptstadt der Flachbildschirme, Flashspeicher, DRAM-Chips und anderer Hardware zu sein ist Seoul nicht mehr genug. Deshalb setzen Samsung und andere Chaebol große Wetten auf neue Boombranchen wie alternative Energien, Elektromobilität oder Biomedizin.

Im gleichen Zug will sich Seoul auch als Metropole für Kreativindustrien und Dienstleistungen etablieren. Die Hoffnungen liegen auf Technologie-Startups, auf Unterhaltungs- und Musikindustrie, auf Medizintourismus und Schönheitschirurgie. Weniger Produktion, dafür mehr Wissens- und Serviceindustrie, weniger Aufwand, dafür mehr Ertrag – so will Südkorea seinen Wohlstand auf ein neues Niveau heben.

Asiens Experimentierfeld

Ob das gelingt, entscheidet sich in Seoul. Von den 50 Millionen Südkoreanern wohnt fast jeder zweite in der Metropolregion der Hauptstadt – neben Seoul gehören dazu auch die benachbarten Millionenstädte Incheon und Suwon. Bei Südkoreas Nachbarn gilt Seoul seit langem als Experimentierfeld des asiatischen Wirtschaftsmodells.

Südkoreas Wirtschaftspolitik und die Unternehmen, denen sie zum Erfolg verholfen hat, werden in anderen Ländern intensiv studiert. Sollte der Wandel gelingen, dürfte er Vorbildcharakter für andere Länder in der Region haben, die gleichermaßen auf der Wertschöpfungsleiter nach oben klettern wollen.

Eine wichtige Frage ist dabei die künftige Rolle der Chaebol, die gewissermaßen die Prototypen asiatischer Erfolgsunternehmen sind: Die Hierarchien sind steil, die Unternehmenskultur ist geprägt von strenger Disziplin, und der gesellschaftliche Einfluss ist groß. Gemeinsam machen die Chaebol 70 Prozent der koreanischen Wirtschaftsmacht aus. Allein Samsung bestreitet 8 Prozent von Südkoreas Steuereinnahmen und 13 Prozent der Exporte.

Diese Übermacht ist überaus umstritten. In Seoul sprechen Regierungspartei und Opposition gleichermaßen von der Notwendigkeit einer „wirtschaftlichen Demokratisierung“. Trotzdem bleibt das Chaebol-System bis auf weiteres Südkoreas beste Chance für künftiges Wachstum. Samsung und Co. haben schließlich schon mehrfach ihre Veränderungs­fähigkeit unter Beweis gestellt.

Glücksfall „Gangnam Style“

Das Hauptquartier von Seouls wichtigstem Konzern heißt Samsung City, ein moderner Glasturmkomplex im Stadtteil Gangnam. Seit dem Youtube-Hit „Gangnam Style“ des Rappers Psy ist Seouls Business-Viertel weltberühmt. Für das Image der Stadt, die sich oft im Schatten aufregenderer Metropolen wie Tokio oder Schanghai wähnt, war der durchgedrehte Song ein Glücksfall.

Psys übersprudelnde Kreativität würde Seoul gerne auch für sich in Anspruch nehmen. Zwar gibt es tatsächlich Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nach der Mittagspause zur Auflockerung kollektiv zum Pferdetanz antreten lassen. Doch der wahre Gangnam Style liegt in einer sehr viel kühleren Herangehensweise.

Wie alle koreanischen Großkonzerne ist Samsung ein Produkt der Nachkriegszeit und der Boomjahre der asiatischen Tigerstaaten. Die Firmengruppe, die heute mehr als 80 Firmen vereint, weltweit 427 000 Mitarbeiter beschäftigt und 2012 mit einem Umsatz von 269 Milliarden Dollar einen Gewinn von 30 Milliarden Dollar erwirtschaftete (rund zwei Drittel davon vom Flagschiff Samsung Electronics), beschwört noch immer ihre Anfänge als kleiner Familien­betrieb.

1938 eröffnete der damals 28-jährige Gutsherrensohn Lee Byung-chull ein Transportunternehmen und nannte es „Drei Sterne“, auf Koreanisch: Samsung. Nach dem Ende des Korea-Kriegs 1953 nutzte der Geschäftsmann seine Kontakte und die Gunst der Stunde, um Aufträge für den Wiederaufbau der zerstörten Infrastruktur an Land zu ziehen. Er gründete eine Zuckerraffinerie und stieg in den Bausektor ein. Zahlreiche Wohnviertel in Seoul sind „made by Samsung“. 1969 begann Lee, Transistorradios zu bauen, später auch Haushaltsgeräte und Unterhaltungselektronik. Die Technologie war häufig abgekupfert, doch das spielte keine große Rolle, denn produziert wurde vorrangig für den lokalen Markt und arme asiatische Nachbarländer. Entscheidend für den Wettbewerb war allein der Preis.

Diese Strategie änderte sich, als nach dem Tod des Gründers im Jahr 1987 dessen Sohn Lee Kun-hee die Konzernführung übernahm und die Weichen Richtung Innovation stellte. Samsung werde das Geld, das es mit seinen Produkten für den Massenmarkt verdiene, in eine bedingungs­lose Qualitätsoffensive investieren, verkündete er und etablierte eine Kultur der „permanenten Krise“.

Samsung müsse ständig darauf vorbereitet sein, dass die Regeln von heute morgen nicht mehr gelten. „Verändert alles außer euren Frauen und Kindern“, befahl Lee seinen Managern. Als eine seiner ersten Amtshandlungen ließ er 150 000 Telefone verbrennen, die seinen Ansprüchen nicht genügten. Samsung sollte von einer Ramschmarke zum Gütesiegel werden und aus dem industriellen Gemischtwarenladen ein globaler Innovationsführer.

Im Rahmen der neuen Strategie platzierte Samsung große Wetten auf Zukunftstechnologien, darunter Flash-Speicher, Flüssigkristalldisplays, Prozessoren und Batterien. Typischerweise eigneten sich die Koreaner da­bei fremde Entwicklungen in einem frühen Entwicklungsstadium an, um sie mit gewaltigem Aufwand schneller zur Marktreife zu bringen als die ­Konkurrenz.

Als erster glücklicher Einsatz erwiesen sich DRAM-Chips, die Mitte der Neunziger den größten Teil zu Samsungs Profiten beisteuerten. 2001 beschlossen die Koreaner, mit ihrer Bildschirmtechnik in den Markt für Flachbildfernseher vorzustoßen. Vier Jahre später waren sie Marktführer. 2002 steckte das Unternehmen hohe Investitionen in Flash-Speicher und wurde damit ebenfalls zum Branchenprimus. Eine im Jahr 2000 gestartete Batterieoffensive hat Samsung zum größten Hersteller von Stromquellen für digitale Gadgets ­gemacht.

Dank solcher Erfolge ist Seoul spätestens seit der Jahrtausendwende in die erste Liga der Wirtschaftshauptstädte aufgestiegen, auf deren Technologiemessen internationale Trendscouts nach den neuesten Entwicklungen suchen. Ihren Erfolg verdanken die Koreaner maßgeblich der Bereitschaft, mit ihren Entwicklungen auch Konkurrenten wie Apple zu beliefern. Samsung agiert traditionell als Hardware-Konzern, für den die eigenen Endgeräte nur einer von mehreren Kanälen sind, seine Technologie zu vermarkten. Das schafft Klasse durch Masse, weil Samsung so schneller als die Konkurrenz auf hohe Produktionsvolumina kommt.

Dass Samsung seine Handys und Tablets anders als viele Wettbewerber selbst produziert, ermöglicht dem Unternehmen außerdem, seine hochdiversifizierte Produktpalette schneller zu erneuern und an Markttrends anzupassen. So stellte Samsung 2010 als erstes Unternehmen wenige Wochen nach Apples iPad-Start einen eigenen Tablet-Rechner vor. Lees Krisenkultur hilft, die Entwicklungsteams zu hohem Tempo anzutreiben. Inszenierte Schocks wie das demonstrative Zerstören von minderwertigen Produkten, zuletzt gesehen beim Galaxy-Start im Mai 2012, sind zu einem festen Bestandteil der Entwicklungsprozesse geworden.

Bei Samsung sieht man solche Aktionen als Beweis für den eigenen Perfektionismus. Doch firmeninterne Kritiker bieten längst auch eine andere Lesart an: Dass die Konzernspitze noch zehn Tage vor Einführung eines neuen Telefons das Design umwirft, ist nicht unbedingt ein Zeichen gut gemanagter Entwicklungsprozesse. Der streng hierarchische und zentralisierte Führungsstil mag zwar geeignet sein, um Schlüsselprojekte mit großer Konzentration voranzutreiben oder die ständige Optimierung von Produktionsabläufen zu forcieren. Doch bei kreativen Prozessen führen die Strukturen zu blinden Flecken.

Seoul ist nicht Silicon Valley

Während die Hardware die volle Aufmerksamkeit der Konzernspitze hatte, wurde die Entwicklung von Software und Anwendungen als zweitrangig angesehen. Für seine Smartphones und Tablets hat Samsung kein eigenes Betriebssystem, sondern lässt sie mit Googles Android oder auch Microsofts Windows Phone laufen. Von seinen Kunden und ihrem Nutzerverhalten ist Samsung damit viel weiter entfernt als Apple mit seinem weit über den Hardware-Verkauf hinausgehenden Geschäftsmodell. Gleichzeitig führt der hohe Zeitdruck dazu, dass sich Samsung bei Design und Funktionen nah an den Pionieren der Branche orientiert, statt selbst die Trends zu setzen.

Doch Seoul ist nicht Silicon Valley. Während die Entwicklung bei den Koreanern weitgehend im eigenen Haus stattfindet, profitiert Apple von dem dichten Cluster an Technologiefirmen in seiner Nachbarschaft. Samsung hat dem kaum etwas Eigenes entgegenzusetzen.

Das weiß man in Gangnam und setzt deshalb auf ganz neue Produktsparten, in denen man sich mit einem Sprung an die Spitze der Entwicklung setzen will. 20 Milliarden Dollar sollen in den kommenden zehn Jahren in fünf Wachstums­branchen investiert werden: Solarzellen, LED-Leuchten, medizinische Geräte, Biomedizin und Batterien für Elek­trofahrzeuge. Das Unternehmen glaubt, bis 2020 in seinen fünf Zukunftssparten Produkte im Wert von 50 Milliarden Dollar verkaufen zu können und den Umsatz um rund 50 Prozent wachsen zu lassen.

Ob das gelingt, hängt allerdings davon ab, ob die alten Strukturen einem Managementmodell weichen werden, das mehr Kreativität zulässt, und ob Seoul sich ein bisschen vom Silicon-Valley-Spirit einfängt. Eine Studie des Global Entrepreneurship Monitor stellte fest, dass Koreaner weniger Gelegenheiten sehen, sich selbstständig zu machen, als die Bürger aller anderen entwickelten Nationen mit Ausnahme von Japan.

„Wenn Korea technologisch wettbewerbsfähig bleiben will, müssen sich solche Einstellungen ändern“, urteilte der Economist. Die Regierung von Park Geun-hye, seit Anfang 2013 im Amt, hat die Förderung der Kreativindustrie zu einer wirtschaftspolitischen Schlüsselaufgabe erklärt und Finanzierungsfonds für Start-ups aufgelegt.
Zumindest rhetorisch hat die neue Ära bereits begonnen. Kreativität sei die „Triebfeder geschäftlichen Erfolgs“, postuliert Samsung-Patriarch Lee Kun-hee. „Ein Genie kann Millionen Menschen ernähren“, erklärt der 72-Jährige. „Ein Genie ist wertvoller als eine Milliarde Dollar.“

In seinem persönlichen Umgang mit dem menschlichen Genius agiert Lee allerdings noch immer nach der Strategie unternehmerischer Risikostreuung. Als er vor einigen Jahren beschloss, ein Museum für die konzerneigene Sammlung internationaler und koreanischer Kunst zu errichten, engagierte er nicht etwa einen Stararchitekten, sondern gleich drei.

Einen Flügel des auf dem Yong­san-Berg im Herzen Seouls gelegenen Museums ließ er den Holländer Rem Koolhaas gestalten, den zweiten entwarf der Schweizer Mario Botta und den dritten plante der Franzose Jean Nouvel. Das Ergebnis ist ein architektonischer Alleskönner: komplex verschachtelt der eine Trakt, kosmopolitisch elegant der andere, postmodern transparent der dritte. Das Firmenmuseum ist ein Hybrid, der gut zu Samsung passt, aber auch zur Wirtschaftsmetropole Seoul, deren offizieller Werbeslogan nicht ohne Grund heißt: „Seoul – Soul of Asia“.

Bernhard Bartsch 
ist Senior Project Manager im Programm „Deutschland und Asien“ der Bertelsmann Stiftung. Zuvor lebte er zehn Jahre als -Ostasien-Korrespondent in Peking.